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房企不同發展階段城市公司績效管理策略選擇

來源: 作者:admin 發布時間:2018-08-09 14:25
企業所選發展目標、所處發展階段、既有管理風格、項目特征及管控半徑等,往往會對績效管理策略的選擇產生影響;
企業在發展起步期、高速發展期、發展穩定期的績效管理策略往往有所不同,過程類指標與結果類指標的平衡成為策略選擇的核心。
【正文】
 
作為促進戰略目標落實的重要舉措,組織績效策略的選擇、方案的制定、考核的落實可謂企業管理能力的試金石。睿信咨詢作為長期跟蹤服務中國房地產市場的專業團隊,在多年的戰略規劃及組織績效咨詢服務過程中深刻的體會到,企業所選發展目標、所處發展階段、既有管理風格、項目特征及管控半徑等,往往會對績效管理策略的選擇產生影響。
 
企業在發展起步期、高速發展期、發展穩定期的績效管理策略往往有所不同,過程類指標與結果類指標的平衡成為策略選擇的核心要義。
 
企業發展起步期:過程考核
企業在發展初期,項目數量較少而差異性較大,總部管理半徑較小而集團管理的系統性較差。此階段企業的管理風格往往以集權為主,集團對城市公司及項目的把控力度較大。
 
此階段的績效管理應以管理體系建立、管理意識構建為主,績效方案的設計應以過程、動作、執行力為考核重點,旨在通過績效管理實現業務操作的規范化。在考核指標的設計上,可以動作類考核指標為主,如銷售均價、銷售收入、銷售回款、成本控制等。初期指標數量不宜過多,在企業員工逐漸樹立起績效管理意識后,可逐漸擴充指標體系。
 
企業高速發展期:過程與結果兼顧
企業進入高速發展期后,項目數量和管理半徑顯著增加,事必躬親的管理風格難以適應逐步擴大的管控體系,而城市公司經過起步期的歷練,已逐步掌握了項目管理的基本能力,因此集團可逐漸下放管理權限,使城市公司擁有一定的自主權。
 
此階段的績效管理以控制擴張風險為主、兼顧城市公司發展,績效方案的設計應在過程考核的基礎上增加對結果的考核,使城市公司不止學會埋頭做事,還要學會抬頭看路。在考核指標的設計上,應增加客戶滿意度、經營利潤等結果類指標,同時應對節點、現金流等風險控制類指標加以關注,指標數量方面可逐漸由繁入簡,逐漸聚焦,給予城市公司更多自主權,循序漸進地做大做強城市公司。
 
企業發展穩定期:結果導向
歷經高速發展期的擴張和動蕩,企業逐步進入增速回落、管理標準化的發展穩定期。隨著集團規模和管理標準化的逐步成型,集團總部可以選擇根據集團戰略規劃,由上一階段的業務型總部逐步調整為投資型總部,城市公司擁有充分的業務自主權,而集團總部控制著整個產業帝國的資本命脈。
 
此階段的績效管理以發揮城市公司主動性為目的,集團總部通過對經濟利潤、投入資本回報率等少數指標的考核,從投資人的角度實現對核心風險點的控制。集團總部作為資本平臺,只關注經營結果,大程度發揮城市公司的經營主動性。在管理手段方面,還可以引入項目跟投、眾籌等機制,實現對員工的有效激勵。
 
綜上所述,博通管理總結得出房地產企業績效方案的設計除考慮企業戰略規劃、組織架構、管控風格等因素外,還需對企業所處發展階段加以考量,結合企業發展規劃,打造定制化績效管理策略。

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